Per riuscire a gestire un’organizzazione  che presenta diverse attività e servizi occorre stabilire un insieme di regole precise e adattabili alle circostanze per gestire i rapporti tra le diverse parti che la compongono.

STRUTTURA FUNZIONALE

La struttura funzionale è la struttura più semplice, dove ogni sede attività operativa  si occupa di una diversa funzione. Tutte le attività svolte vengono raggruppate in una funzione, che si occupa di ogni aspetto delle attività che sono state assegnate, sotto la guida di un responsabile di funzione.

La struttura funzionale consolida le conoscenze e le capacità umane relative a una specifica attività, permettendo di realizzare economie di specializzazione vista la dedizione del personale ad un’unica funzione e di scala, visto che l’attività è tutta concentrata in un unico luogo.

Questa struttura è adatta nel caso di uno o pochi prodotti, poiché nel caso di molti prodotti la struttura diventa molto estesa e si genera un accumulo di decisioni per il manager di funzione, che deve tenere sotto controllo più prodotti e più mercati di sbocco.

Un altro difetto che si può individuare è la visione ristretta degli obiettivi aziendali, dal momento che ogni responsabile si dedica solo alla sua funzione senza pensare al contributo delle altre, e di conseguenza lo scarso coordinamento orizzontale tra le varie unità.

Si tratta di una struttura verticale, dove i manager di funzione hanno la responsabilità di tutto lo svolgimento di una funzione.

STRUTTURA DIVISIONALE

Nella struttura divisionale le unità sono organizzate sulla base del prodotto, del mercato o del settore del quale si deve occupare.

Operando un raggruppamento per settore di competenza si raggiungono risultati migliori nel coordinamento delle varie funzioni che collaborano alla realizzazione del prodotto o alla gestione del mercato.

Pur risultando meno specializzate rispetto alle unità funzionali, le unità divisionali hanno una visione completa del mercato o del prodotto, e lo possono gestire nel modo che ritengono più adeguato.

L’ambiente viene monitorato costantemente (trattandosi di un ambiente ristretto) ed i cambiamenti sono più rapidi, non dovendo passare dal management centrale.

Pur essendo maggiori l’autonomia e il coordinamento funzionale, la specializzazione e le economie di scala ne risentono. Questa struttura è indicata quando l’azienda ha in portafoglio molti prodotti oppure opera su mercati distinti con caratteristiche diverse.

Riguardo ai mercati si può notare come, oltre alla divisione secondo un criterio geografico, si possano distinguere i mercati anche per tipologia di clientela (per esempio business to business e business to customer). In questo tipo di struttura possono esistere anche attività gestite a livello centrale che vengono utilizzate da tutte le divisioni (per esempio la ricerca e sviluppo condivisa tra i vari mercati, oppure il marketing condiviso tra i diversi prodotti) ed organizzate sotto forma di unità di business o di staff.

Si tratta di una struttura orizzontale, che prevede collaborazione tra le varie funzioni.

STRUTTURA A GRIGLIA O A MATRICE

Il terzo modello di struttura presentato è la struttura a matrice, versione ibrida delle due strutture presentate in precedenza.

Si tratta di una struttura complessa, dove esistono responsabili sia di funzione che di divisione, che gestiscono le attività in modo trasversale. Si riuniscono quindi sia le esigenze di specializzazione in una funzione (poiché esiste una suddivisione per funzione) che quelle di considerazione globale di un prodotto o di un mercato.

La struttura è quindi sia verticale che orizzontale, poiché esistono responsabili di funzione (verticali) e manager addetti alle relazioni tra le varie funzioni in relazione a un determinato prodotto o mercato (orizzontali).

Una struttura così costituita risulta quindi molto flessibile, visto che i responsabili di funzione adattano le risorse ai vari prodotti sulla base delle esigenze espresse dai responsabili di divisione, ma anche specializzata, dato che le funzioni sono raggruppate.

La struttura a matrice è però molto complessa sia da progettare che da gestire.

Infatti i dipendenti sono sottoposti a una duplice autorità (divisione e funzione), che può portare a conflitti tra i manager e confusione nei dipendenti, e necessita di notevoli sforzi per il coordinamento delle varie attività e per la risoluzione dei conflitti tra manager di funzione e di divisione e tra i vari manager di divisione (poiché le risorse sono finite e devono essere suddivise tra le varie divisioni).

Una volta fissati gli obiettivi, il gruppo  si organizza come obiettivi da raggiungere come vuole.

È  il gruppo che si organizza.

È importante allora individuare le competenze trasversali ai diversi progetti, mettere insieme tali competenze, farle convergere in un gruppo di coordinamento che si incontra.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA A GRIGLIA O A MATRICE combina i vantaggi dei modelli funzionale e divisionale e li raggruppa in una matrice tridimensionale. Suddivide le posizioni e i reparti prima per funzione e poi per divisione. I poteri di istruzione in vigore sono divisi in due dimensioni indipendenti e uguali.

Ciò significa che tutti gli operatori  hanno due persone a cui fare riferimento contemporaneamente: il responsabile di reparto e il rispettivo product manager. L'organigramma illustra queste relazioni attraverso linee verticali e orizzontali.

A causa della loro complessità, molte organizzazioni a matrice definiscono un'unica autorità che di solito deriva dalle linee funzionali (verticali).

La forza dell'organizzazione a matrice sta nel fatto che può essere adattata in modo flessibile per meglio affrontare le fluttuazioni nell'utilizzo della capacità produttiva all'interno della organizzazione.

I canali di comunicazione più brevi e la disponibilità di persone di contatto specializzate rendono sempre più dinamiche le decisioni e la trasmissione delle informazioni.

È anche questa complessità che causa non solo costi di pianificazione e di implementazione elevati, ma anche confusione tra i dipendenti.

Il potenziale punto di contesa è la doppia gestione: l'attraversamento delle aree di responsabilità può portare a conflitti di competenza e rendere più difficile la comunicazione, il processo decisionale e la valutazione dei servizi.